31 mei 2019
Bron: pw.nl
We leven in een nieuwe tijd, met nieuwe werkvormen. Deze vragen om een andere manier van aansturen van medewerkers. Het traditionele jaarlijkse beoordelings- en functioneringsgesprek past hier niet langer bij. Het beoordelingsgesprek is niet afgeschaft, maar organisaties kiezen wel vaker voor andere manieren van beoordelen.
Steeds meer organisaties schaffen de traditionele HR-gesprekscyclus, met een jaarlijks functionerings- en beoordelingsgesprek, af. Wat komt hiervoor in de plaats? Wat zijn de alternatieven voor het jaarlijkse beoordelingsgesprek? We bespreken in dit artikel enkele varianten.
Persoonlijk ambitieplan (Voys)
Bij Voys, een dienstaanbieder in de telecommarkt, kiest men ervoor om met een persoonlijk ambitieplan te werken. Volgens Wouter Koetze, Holacracy Coach en HR-verantwoordelijke, houdt dit in dat collega’s aan het eind van het jaar terugblikken én vooruitblikken. “Zij doen dit aan de hand van de volgende vragen:
- Wat vond je van het jaar?
- Waar liggen je ambities?
- Wat ga je hiermee doen?
Ze noteren dit voor henzelf. Ook schrijven ze op wat collega’s zeggen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een collega aangeeft dat hij heeft gezien dat je ergens in excelleert. Doel van deze aanpak is om je ambities te verhelderen en een soort plan voor de toekomst te ontwikkelen.”
5-vinger-vragen-methodiek (Kabisa)
Talentontwikkeling bij Kabisa
Kabisa ICT won in 2018 de eerste prijs bij het Nationaal Onderzoek Talentontwikkeling. Lees meer over hoe zij talentontwikkeling in de praktijk brengen.
Bij Kabisa, een webdevelopment-bureau, voeren ze ongeveer vijf tot zes keer per jaar een ontwikkelgesprek. Volgens Vivian Say, corporate recruiter bij Kabisa, heeft iedere medewerker elke twee en een half tot drie maanden een gesprek met de eigen leidinggevende. Om deze gesprekken goed te kunnen voeren, hebben leidinggevenden coaching gehad vanuit HR.
Tijdens ieder gesprek komen volgens Say een paar thema’s naar voren. “We vinden het belangrijk om echt stil te staan bij jou als persoon. We stellen vragen gericht op ‘Waar sta je nu? Waar wil je naartoe? Hoe kun je daar komen?’”
Een krachtige tool die Kabisa gebruikt is volgens Say de ‘5-vinger-vragen’ methodiek. “Deze vragen stellen we ieder gesprek.” Het gaat om de volgende vragen:
- Duim: Waar ben je goed in? Wat vind je leuk om te doen?
- Wijsvinger: Waar ligt jouw focus op? Waar ga je naartoe? Wat zijn je ambities?
- Middelvinger: Wat irriteert je? Waar baal je van? Wat leert negatieve energie op?
- Ringvinger: Waar ben je trouw aan?
- Pink: Wat heeft aandacht nodig? Waar voel je je nog klein in?
Volgens Say is ook kenmerkend voor de aanpak van Kabisa dat de ambities van medewerkers expliciet worden gekoppeld aan de ambitie van de organisatie. “We werken als organisatie met een Balanced Score Card. Hierin zitten thema’s gericht op financiën, groei en dergelijke. Elke medewerker stelt doelen op die in het verlengde hiervan liggen. Hierdoor proberen we de ambities van medewerkers zoveel mogelijk ‘in lijn’ te brengen met de ambities van de organisatie.”
Initiatief bij de medewerker (Burst)
Bij Burst, een digital agency, hebben ze bewust gekozen voor het doorbreken van de traditionele gesprekscyclus. Volgens Hans Maltha, CEO van Burst, is de keuze gemaakt voor een meer pro-actieve cyclus. “We zijn afgestapt van de jaarlijkse cyclus en hebben nu een wederzijdse verantwoordelijkheid gelegd bij het management en de medewerkers.”
[thrive_leads id='712']
Kenmerkend voor de nieuwe aanpak is volgens Maltha dat het initiatief voor een gesprek meer bij de medewerker ligt. “Als iemand vindt dat hij gegroeid is, kan hij dit aangeven. Elk kwartaal kijken we als management naar iedereen. We kijken dan naar ‘waar we vinden dat iemand een significante stap gezet heeft. We hopen op deze manier dat we de eerste zijn om iets te constateren. Als iemand aangeeft ‘Ik heb het idee dat ik er ben’, dan gaan we met elkaar kijken of dit zo is.”
Een belangrijke toegevoegde waarde van deze aanpak is volgens Maltha dat functioneren en beoordelen een ongoing-proces is geworden. Ook maken ze bewuster gebruik van allerlei bronnen. “We hebben een digitaal systeem waarin de informatie zit. Je kunt dan denken aan 360-graden-gesprekken, complimenten, klantbeoordelingen. Doordat dit allemaal in één systeem binnenkomt, hebben we op persoonsniveau een goed beeld van iemands toegevoegde waarde.”
Kwartaaldoelstellingen (Infi)
Bij Infi, een webdevelopment-bureau, werkte men in het verleden met jaardoelstellingen en een POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan). Toen Jiska de Ligt verantwoordelijk werd voor de gesprekscyclus, besloot ze te gaan werken met kwartaaldoelstellingen. “Een nadeel van de jaardoelen was dat het voor maar heel weinig mensen goed werkte. Vaak denk je het ene moment nog ‘Ik wil dit leren’, maar is dit dan een jaar later compleet achterhaald- zeker in onze industrie. Nu werk je ieder kwartaal met kleine, haalbare doelen zodat je je leerrichting telkens kunt bijstellen.”
Een belangrijk criterium voor de kwartaaldoelen is dat ze ‘SMART’ moeten zijn. Voordeel hiervan is volgens De Ligt dat ze hierdoor gemakkelijker realiseerbaar zijn. “Het afgelopen jaar had ik als doelstelling om ideeën op te doen voor mijn HR-beleid van 2019. Ik had me als doel gesteld om met drie HR-managers van vergelijkbare bedrijven in gesprek te gaan. Dit lukt heel gemakkelijk. Mensen vinden het heel leuk om over hun werk te praten. Ik vond het heel inspirerend.”
Het borgen van het behalen van de kwartaaldoelen is bij Infi binnen de teams belegd. Ook hangt midden in het kantoor een groot bord waarop ieders doelstellingen te zien zijn. “Samen met je team stel je een kwartaaldoel op. Het behalen hiervan borgen we in teambesprekingen. Het is hier een agendapunt geworden. Mensen in het team monitoren elkaar dan en helpen elkaar als dit nodig is.
Vanuit HR ontvang ik van medewerkers een mail wat voor doel ze gekozen hebben. Onze beoordelingen die we nu elk kwartaal doen zijn erg ‘zwart-wit’: Het doel voor dit kwartaal is gelukt of niet gelukt. Daarnaast voeren we nog wel twee keer per jaar volgens de klassieke structuur een functionerings- en beoordelingsgesprek, waarin je persoonlijke ontwikkeling van het hele jaar 50 procent van je beoordeling vormt. De andere helft is op basis van peer-to-peer-feedback. Je beoordelaar is gewoon een directe collega, die je zelf mag uitkiezen.”
Tweewekelijkse bila (Experius)
Bij Experius kiezen ze ervoor dat iedere medewerker standaard ongeveer één keer per twee weken een bila heeft. Deze bila hebben ze ofwel met Peter van der Reijden, ofwel met Evelien Veenman, chief happiness officer. Kenmerkend voor de bila’s is dat ze meestal buiten gevoerd worden. “We gaan bijna altijd naar buiten. Even eruit. Dan komt het gesprek wat gemakkelijker op gang dan wanneer je tegenover elkaar zit.”
Volgens Veenman hebben de bila’s een belangrijke informerende functie. “Doordat we veel met medewerkers in gesprek zijn, weten we goed wat er speelt. Ook gebruiken we de bila’s om te toetsen of, als we bepaalde ontwikkelingen willen inzetten, hier draagvlak voor is.”
Een belangrijke toegevoegde waarde van de bila’s is volgens Veenman ook dat ze hierdoor een verbindende rol kan vervullen. “Deze rol wordt steeds belangrijker, naarmate de organisatie groeit. Het komt regelmatig voor dat ik in zo’n gesprek zeg tegen de medewerker ‘Ga eens met die-en-die in gesprek.’”
Ook is Veenman van mening dat de bila’s bijdragen aan het behoud van medewerkers. “Je ziet vaak bij bedrijven dat iemand weggaat omdat hij of zij zich niet verder kan ontwikkelen. Bij ons is het wel eens voorgekomen dat iemand van een front end-functie naar een back end functie wilde. Hij dacht in eerste instantie: ‘Ik moet naar een ander bedrijf’. Door hierover in gesprek te gaan, kun je zo iemand dan behouden.”
Veenman stelt dat de bila-aanpak ook voorkomt dat medewerkers burn-out raken. “Ik zie mezelf wel eens als ‘preventie-medewerker van burn-out’. Voordat iets begint te sluimeren, ben je er al lang bij. We hebben wel eens iemand gehad die een koopwoning had, net verhuisd was en veel druk voelde. Dan kun je direct ingrijpen. We zorgen er dan voor dat iemand zo snel mogelijk minder gaat werken. Op deze manier kun je erger voorkomen.”
Lees ook het uitgebreide interview met Evelien Veenman: Het nut van een chief happiness officer
Frequenter gesprekken voeren
Zoals het bovenstaande laat zien, kiezen organisaties ervoor om steeds frequenter gesprekken met medewerkers te voeren. Ook ligt het initiatief hierbij steeds meer bij de medewerker zelf. Het traditioneel functionerings-en beoordelingsgesprek, dat één keer per jaar plaatsvindt op initiatief van de leidinggevende, lijkt daarmee op zijn retour te zijn.