Een les in verbindend leiderschap, zo uit je eigen vakantieboek

21 mei 2020

Bron: MT.NL - Patrizia Arena


Met meer betrokkenheid in je bedrijf doet de organisatie als geheel goede zaken. Maak het onderdeel van de bedrijfsstrategie, te beginnen met je eigen dagelijkse routine.

Op reis gaan kan voorlopig nog niet, maar ook van die vroegere vakanties kan jij als leider baat hebben. Dat heeft alles te maken met relaties, connecties maken.

Dat soort connecties zijn essentieel voor het creëren van betrokkenheid bij je werknemers. Uit onderzoek van onderzoeksbureau Gallup blijkt dat zulke betrokkenheid bijvoorbeeld de productiviteit binnen je organisatie met wel 17 procent kan verhogen, en het verzuim met ruim 40 procent verlagen.

Observeren

Linda Commandeur, trainer in ‘connective leadership’ en auteur van het boek Connection Skills, ondervond tijdens haar eigen reizen dat het op vakantie zoveel makkelijker is om contact te leggen. ‘Op reis kom je makkelijker in de observatiestand, omdat je de taal niet spreekt, de lokale gebruiken niet kent. Je observeert, je vraagt, probeert achter de lokale gebruiken te komen en maakt zo contact.’



Dat zijn vaardigheden die je ook in professionele context kunt ontwikkelen en toepassen, en erg waardevol kunnen zijn als leider, merkte ze in haar ‘reizen’ binnen organisaties als Unilever, Pepsico en Ahold. ‘Dat kan heel simpel. Laat je koffie niet meer door de secretaresse halen. Ga in de kantine eten, schuif aan bij verschillende mensen. Of loop eens een ander rondje, ‘verdwaal’.’

De belangrijkste ‘connection skill’, ook voor ceo’s, is volgens Commandeur dan ook: observeren. Het gaat dan niet om wat je zegt, maar om wat je meemaakt, om wat je ziet. ‘Schiet iemand weg bij de koffieautomaat? Verandert het stemgeluid van iemand als je erbij komt staan? Of spreken ze je juist heel direct aan?’

Door te luisteren, te letten op non-verbale signalen, pik je de pulse van je organisatie op. ‘Zorg dus dat je niet alleen afhankelijk bent van wat je direct reports je zeggen, maar ga zelf door je bedrijf lopen.’

Zichtbaarheid

Daarbij speelt mee hoe transparant je bent als organisatie, en hoe je daar als leider mee omgaat. Een andere voorwaarde voor meer verbondenheid is dan ook zichtbaarheid. Commandeur: ‘Zo ken ik een salesdirecteur die elke maand als hij de financials presenteert, altijd iemand aan het einde persoonlijk aanschoot. Niet een peer, of iemand uit zijn eigen team, maar juist iemand met wie hij niet regelmatig te maken heeft. Hij vroeg dan om feedback, al was het maar dat hij te veel jargon gebruikte waardoor de stagiair er niks van snapte.’

Met zo’n simpel feedbackverzoek geef je niet alleen aandacht, maar vraag je zelf hoe je het deed en toont daarmee openheid en menselijkheid. ‘Deze directeur ging als het ware op het niveau van die persoon staan, en prikte er ook doorheen als iemand met hem meepraatte. Dan vroeg hij door, liet niet los. Het is een mooie manier om zichtbaar te zijn, contact te maken en om zelf beter te worden – dat is niet alleen in jouw belang, maar ook voor je mensen. Je laat zien dat men bij jou een ongezouten mening kan geven, dat je te vertrouwen bent.’ En dat maakt je benaderbaar.

Eerst zelf geven

Als baas wordt er immers vaak naar je opgekeken, is er afstand tot de rest. Zeker als je nieuw binnenkomt bij een organisatie. Commandeur: ‘Wat doe je dan? Je gaat levelen. Gebruiken overnemen, hun taal leren spreken, net als op vakantie. In de randstad gaat men anders met elkaar om dan in Friesland, iemand op de Zuidas heeft een andere manier van praten dan een Rotterdamse havenwerker. Je past je aan, los van waar je bent. Ook al lukt het misschien niet helemaal, dat je de moeite neemt helpt al. Je laat zien dat je van goede wil bent. En het kan een goede ijsbreker zijn.’

Want als de ceo niet de moeite neemt om jou als werknemer te leren kennen, dan zal jij ook niet snel voor die baas gaan hollen. ‘Ook als leider geldt: als jij iets wilt, moet je eerst zelf geven. Tijd, aandacht. Wordt er gelachen ergens op de vloer? Ga erop af. Dat is een laagdrempelige manier om contact te maken. En plan het in je agenda, ga lunchen met iemand die misschien niet zo voor de hand ligt.’

Check-in

Maar niet iedereen neemt zulke uitnodigingen aan of vindt dat fijn. Het check-in-principe, een concept uit de zogeheten Deep Democracy-methode, kan dan helpen, vertelt Commandeur. Zo’n check-in kun je bijvoorbeeld bij aanvang van elke meeting doen, waarbij je iedereen uitnodigt om te participeren. De nadruk ligt op het zien en erkennen van de mens achter achter de collega.

‘Pas sprak ik een manager die de check-in had aangepast op deze tijd, waarin we veel thuiswerken. Elke maandagochtend belt iedere manager met iedereen in zijn team, individueel.’ In totaal gaat het dan om een kwartiertje, waarbij iedereen kort een cijfer geeft aan hoe hij of zij de afgelopen week vond, wat de belangrijkste focus is, wat ze van de manager nodig hebben en tot slot krijgen ze de vraag: wil je verder nog iets kwijt. Zo weet de manager heel snel wat er speelt. Datzelfde doet de manager weer met zijn manager, en die weer met zijn chef, tot aan de hoogste baas. Iedereen kan zijn ei kwijt én weet waar dat ei terechtkomt, zonder zelf direct de directeurskamer in te hoeven stappen.

‘Nog voor de lunch weet de ceo de temperatuur in het hele bedrijf, met de cijfers van elk team. Dat voelt in het begin misschien geforceerd, maar het werkt wel. Zonder een persoonlijke uitnodiging bij een medewerker neer te hoeven leggen.’

Geen quickfix

Nu kost relaties opbouwen tijd, er is geen quickfix voor meer betrokkenheid. Toch geeft Gallup een aantal tips:

  1. De ceo en de rest van het bestuur moeten een duidelijke missie en bijbehorende bedrijfsidentiteit formuleren. Maak helder waar je samen voor staat.
  2. Die leiders moeten vervolgens een strategisch bedrijfsplan maken waarin betrokkenheid expliciet gekoppeld wordt aan doelen en targets. Leidt hogere betrokkenheid tot het bereiken van doelen als meer omzet of minder bedrijfsongevallen? Maak dat dan kenbaar.
  3. Pas als betrokkenheid door het gehele management gezien wordt als strategie en de meerwaarde ervan ziet, kan je er een dagelijkse activiteit van maken met en voor je werknemers. Maak dan ‘engagement’ onderdeel van de bestaande workflows en processen, zoals de performance-managementsystemen (zijn de verwachtingen duidelijk?) en de ontwikkelprogramma’s (wat is er nodig om te excelleren en gelukkig te zijn?).

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

>
Scroll naar top